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专访滴滴创始人程维:打车软件是顶级直道竞速赛
时间: 2019-09-11

  一年前在西藏,程维对着掌握一车性命的司机说:“把命交给你,到拉萨目标不变,但路径可以变化。” 他只知道目的地在拉萨,要看清楚的是眼前一百米的路。这就很像创业,要是想很久,机会就不是你的了。

  时间是2015年年末,位于北京城西北方上地区的数字山谷写字楼,这里是滴滴出行刚搬入不久的新总部。橘色的开口笑logo标志着这栋大楼,即使是在雾霾笼罩的天气下也不至于难以找到。出租车司机在得知记者的目的地之后拍着胸脯说:“我知道滴滴,对那里太熟了,这个月去过好几次。”

  这是一家创业仅仅三年的公司,却赶上了互联网O2O的大潮,随即成为舆论风向标,将中国人最关心的出行的话题、与国外模式的斗争和如何成为未来伟大的公司紧紧捆绑在一起。

  滴滴的创始人叫程维。在刚刚结束的乌镇世界互联网大会上,他和今日头条的创始人张一鸣成为与习近平总书记合影的互联网大佬中仅有的两位的80后。他的身前是前“首富”丁磊,不远处是刘强东和杨元庆,混迹在一堆“老人”中间,并不突兀,反多了一份80后少有的低调沉稳。

  多数时候,程维是那个长相白白圆圆态度谦逊有礼的程维。2012年创业前,他的履历是在阿里巴巴B2B业务部工作了六年、支付宝两年,最高做到事业部副总经理的级别。“最年轻的主管、最年轻的经理,管理过很多城市的业务,阿里巴巴北京分公司是我们筹建的,我是负责人。”程维告诉记者。在管理上,他有着明显的阿里风格。“营销出身,激励团队的时候感染力很强。”经纬创投的管理合伙人徐传陞如此评价程维。

  程维在滴滴主要负责“两头”——战略方和产品体验,这既有他作为老大必须冲锋陷阵、亲力亲为的因素,同时也时刻有被“敌人”歼灭的危机感存在。

  程维喜欢用“血海狼窝”来形容滴滴的处境,在接受媒体采访时他多反复使用这个词。“我们每天都很焦虑,滴滴是一家非常没有安全感的公司,出生在血海狼窝里,生下来就面临激烈的竞争。”过去几年里,滴滴确实有好几次处在命运的转折点上,例如创业之初多方的质疑、补贴大战时的提现风波、与竞争对手快的的合并以及最近与海外巨头Uber的直面竞争。

  一位与程维熟识的投资人告诉记者记者,O2O是一个非常特殊的领域。它生长于互联网,却又偏重线下,重资金、重规模,拼速度也拼消耗,这与以往的互联网经验完全不同。过去周鸿祎讲快速迭代、小步快跑,这是因为以前很慢,允许一个长期的项目可以在周期内优化调整。但现在速度太快,你要有随时调整的能力。比如打补贴大战,融资慢一步,提现跟不上,第二天马上完蛋。

  这位出生于江西上饶铅山县河口的小镇青年此前从没有真正把握过自己的命运,他既有过高考“失利”的挫败感也曾为工作与创业担忧与犹豫。但缔造了滴滴之后他发现凭借这款产品创造的商业价值和社会价值已经足够承载他对世界的梦想。

  程维说,打车软件的时间窗口只有三个月,在任何一个时间点任何一个小的战役上面失败了,滴滴就死了。这并不是开玩笑,在中国互联网历史上,从没有一个领域的竞争有如此惨烈。

  2015年春节,打了三年的滴滴与快的宣布合并。营销出身的程维和技术出身的吕传伟推开谈判桌成了“自家兄弟”。剧本改写了,从内斗变成了对外——虎视眈眈的海外巨头Uber。

  有人不看好合并。事实上2015年的大部分时间里程维确实把精力用在如何融合两家公司的团队上。曾经“划江而治”的“南北朝”如今江山一统,团队在背景还是文化都不相同,磨合需要时间。

  也有人则非常看好1+1大于2的模式。作为滴滴的投资者之一,纪源资本管理合伙人符绩勋对记者强调了这一点:“并购后最大的挑战在于两个团队的梳理。”符绩勋认为,滴滴和快的的合并不同于其他合并案,两家公司整合聚拢的资源将产生出领域的绝对领军者,有希望出现下一个千亿美元级的公司。

  2015年9月9日,在成立三周年,与快的合并半年后的滴滴打车正式宣布启用新的品牌和标识,“滴滴打车”更名为“滴滴出行”,新Logo是扭转的橘色大写字母D,形似开口笑。随后市场也给予了新公司165亿美金的高估值的“嘉奖”。

  “程维是那种看上去谦逊有礼,但很坚定执着的人,他也不会轻易把情绪写在脸上。”一位投资人告诉记者,即便是滴滴和快的打的最凶的时候,程维和吕传伟在私下也没有“反目成仇”,两人经常在肯德基见面,聊聊对行业的看法。

  合并后的滴滴员工目前已经超过4600名,他们分布在上地区临近的几栋大楼里,最新的数字山谷写字楼则是总部,程维和柳青的办公室都在这里。和多数互联网公司一样,滴滴的员工也承受着高压力的工作,他们的工作时间普遍是“朝九晚九”,即早9点上班,晚9点下班。

  通常,程维会通过内部沟通淡化这种压力。他是典型阿里风格的管理者,定战略、带队伍,高举高打,管理风格和思路是典型的“价值观输出”以达到成本的降低。

  在细节上,滴滴也试图让员工理解这是在做一件快乐而有益的事。例如在位于数字山谷的新总部大楼,每一位访客都会被4层和5层之间的一座别出心裁的滑梯所吸引。滴滴的工作人员告诉记者,只需一个坐垫从上直达到下,有时候心情就会完全不同。

  在公司的组织架构上,滴滴事实上是一个树状的庞大结构,管理团队每天面对的是跑在路上的几十万各种车辆和数量更多的司机。这要求总部事实上是一个实时精准的云端调度引擎。

  阿米巴资本投资合伙人李治国曾经因为滴滴缺乏技术研发团队而转投快的,但这并不意味着程维对技术缺乏了解。事实上,滴滴早就成立了一个大数据研究院,“我们把所有的交通工具、需求连接上来,它决定了整个城市的效率。这对大数据有极高的要求,是超过已知的所有互联网形态的。它是一个复杂的,人工智能的思考,所以需要结合全球最顶尖的工程师的智慧来解决这个问题。”你可以从中看到Google或是苹果的影子。

  滴滴未来能否成为一家Google或是苹果那样的伟大公司,这样的话题是在柳青加入以后开始被热烈讨论的。

  程维是东方智慧型的领导人,本地土著,成长于电商基因和创新精神的阿里巴巴。而柳青则是典型的西方制度化的管理者,毕业于哈佛大学,在高盛做投资做到高级副总裁,拥有一整套严丝合缝的思维体系和管理哲学。东方有智慧积淀,西方则有制度保证,在商业运作上两人珠联璧合。柳青加入后,许多人认为滴滴的风格自此朝向国际化。

  在很多人看来柳青令人着迷。她充满人格魅力,无论是背景还是经验都足够耀眼。“既有梦想又脚踏实地,既有格局又执行力。她带来的东西很多,视野、国际化、资本市场上的能力。”程维这样评价他的搭档,这位谈判桌边最强有力的帮手如今因身患乳腺癌而调整休养。“恢复得非常好,前两天她还告诉所有人,我要回来了,汇报的程序不变。”

  这种核心搭档之间的高度认同感和忠诚,是其可以随时调整目标、调转战略,一场一场打赢攻坚战役的原因之一。

  柳青加入滴滴之前,管理团队来了一场说走就走的西藏旅行。“我们比较冲动,晚上不睡觉开夜车,要是开沟里就都死了。路上有非常多的不确定性,只知道目的地在拉萨,要看清楚的是眼前一百米的路。这就很像创业,要是想很久,机会就不是你的了。”一位滴滴的老员工评价程维,是一个守正出奇的人,最大的优点是善于生存,善于合作。

  在过去,程维是个不善于把握自己的命运的人,所以他谨慎、守正。而现在他似乎充满欲望,且更有力量。

  自2015年8月以来,滴滴官方公布入股东南亚打车软件GrabTaxi、印度打车软件Ola、美国打车软件Lyft以及国内的饿了么。无论是为了支撑估值还是围追堵截竞争对手Uber,手握40亿美元现金储备的滴滴有了布局打造生态系统的巨头架势。

  “我们出了中国,竞争力不强,作为新一代互联网公司,滴滴有可能在这里面探索一点经验出来。之前所有人都觉得北美的竞争结束了,我很明确地告诉大家,美国的竞争不充分,比赛远远没有结束。除了北美,还有东南亚和印度。现在滴滴投资的企业总共有70亿美金的现金储备,滴滴有30多亿美金,Lyft有15亿美金,GrabTaxi有10亿美金左右。”

  身在丛林身不由己,80万元人民币起家,创业三年估值165亿美金,程维发现这是顶级的直道竞速赛,没有拐弯,比的是绝对速度。但他一直觉得自己的生存能力很强,团队之间彼此依靠。一年前在西藏,程维对着掌握一车性命的司机说:“把命交给你,到拉萨目标不变,但路径可以变化。”如今来看,他赌对了。

  程维:我上大学之前没有离开过家乡,和很多人都一样,但一心想考到北京去。少年时代是在一个小镇上长大,江西上饶下面的铅山县河口镇。河口是长江的码头,因为靠着一条支流叫信江,所以有很多的商船,是明清的四大古镇之一。我高考不成功,高考时数学有一面卷子忘了做,后面三道大题50多分,所以我数学只考了72分,这是个意外。我妈妈是数学老师,数学是我最好的学科。出来的时候我跟妈妈说完了我失败了,我妈那一刻表现的非常淡定,她说没关系,没有一丝惊慌。最后我还是考到了北京,一个普通高校。我很快就不想这个事了,包括后来还有很多类似的经历,但都不遗憾,我很乐观。

  程维:在小镇的时候很难规划人生,看不清楚社会,也看不清楚自己,怎么把握命运?只能随波逐流。我做过很多工作,一开始做保险,很努力但不成功。后来是一个国内著名的医疗机构招聘经理助理,要去上海。可到了地方我就傻了,是一家足疗店。内心纠结了五分钟,最后还是上去了,干了三四个月,觉得这肯定不是我的未来。接下来又换了很多工作,不掌握命运。2004年,阿里巴巴在上海开了一家分公司。我就自己找上门去面试,我是上门的。第一次想要干什么,把握命运了,开始规划自己的未来。

  程维:在阿里的高速发展期,我在里面学习和成长。在阿里巴巴我们做的是B2B业务,1500元的底薪,最基础的客户代表。在互联网公司,我如鱼得水,做了八年一直在升职。2012年,我看到这个行业的风起云涌,产后三个月大量掉头发现在一直掉是怎么,那些跟支付宝合作的电商、团购在那个时候崛起,竞争非常激烈。我以最近的距离观察他们的沉浮,内心非常激动。我觉得自己可以试一试,想了很多项目,打车是最后决定做的。但没有人相信这个东西,它是干嘛的?我跟司机交流,说给你弄个手机装个软件,司机回答说没手机。当时只有20%的司机有智能手机,更不愿意说为了装这个东西,花流量的钱。

  程维:很多公司在发展初期的时候送手机,但都失败了。滴滴是很少的不送手机的公司,我们要让司机能够高效工作,能最高效地接到更多的定单,更多地赚钱,所以硬件不是最关键的,所有的力量应该集中在要解决的这些问题层面。一开始我很努力地去尝试去说服司机,我亲自去说,更难的是说服公司,北京当时有129家出租车公司,我们谈了100家,没有一家愿意跟我们合作。他们都问,北京有96103、96106这些叫车平台,你是哪来的?你有没有政府的?我很努力地去跟司机讲,互联网帮助很多行业改变,但是出租车很传统,一百年前怎么做现在还是怎么做,唯一的变化就是路越来越堵,油越来越贵,收入却不能增加。司机一开始很抵触,觉得是骗子,是想赚他的钱,效果很差。说服没有用,后来我们就改策略了,去寻找那些愿意接受新鲜事物的司机,让他们能够赚到钱,就会影响别人往这边靠拢。司机都是凌晨4点钟就出来,白天早高峰人家最忙的时候不会理你的,我们就在凌晨去找他们。我们有一批非常棒的团队,一点一点地教育这个市场。北京刚上线个司机。我们很兴奋,后台可以看见到底有多少人打开我们的软件,但到了第二天就没剩几个了,最后就没有了。因为没有定单,打开滴滴发现没有定单,而且很耗流量。

  程维:那会儿我们每天都很焦虑。滴滴是一家非常没有安全感的公司,我们是出生在血海狼窝里的,生下来就面临激烈的竞争。最早我们面临摇摇招车、快的打车之间的竞争,现在是和Uber。最早我们在北京创业,担心北京监管严,所以还派了几个最得力的兄弟去深圳开拓业务,万一北京被叫停了,特区深圳还在。结果上线两个月深圳反而被叫停。后来打车软件在全国各地非议四起,很多地方要么政府推出打车软件,要么政府直接叫停。很快巨头就进来了,随时不知道就被谁吃掉了。腾讯、阿里都盯着这个事情,百度地图里面也有打车功能,而且资本也很充裕,我们一直被挑战。这个市场就是这么残酷,在任何一个时间点任何一个小的战役上面失败了,滴滴就死了。

  程维:我们的股东每次都坐在副驾驶的位置上看着我们经历这些挑战,永远像是在过山车。一关接一关,这种感觉需要强大的心脏。先是补贴大战、红包,再后来就是合并了。补贴大战也是打得非常纠结,年底要做专车,之后就合并了,年初又与Uber、神州开始竞争。拼车软件、顺风车、移动巴士很快也都出来了,这些行业的布局要做,还要融资,根本停不下来,一件事没做好可能就不行了。互联网的特点其实是迭代能力,滴滴是规划出来的,第一天和今天完全不一样,所以我们最远的目标只有前面一百米。

  程维:阿里是橙色,我们是橘色。橘色是黄色和红色的协调色,黄多一点就橙,红多一点就是橘。我们觉得黄是开放,红是激情。所以我们红多一点,滴滴是橘色,你看橘子和橙子不一样的,我们不循规蹈矩。

  人物周刊:在国际化上,柳传志、马云、马化腾都和你有过交流,他们各自给了什么样不同的意见?

  程维:他们都跟我讲先不要那么早地去国际化,但我还是比较坚持走出这一步。他们说滴滴三年不到,太早了,就像小孩还没长大。不是不需要国际化,而是这是一个长期的过程。但时代越来越快,窗口期如果我们不去布局,再过一年可能就没有机会了,所以还是走出去了。跟人家合作,会有更大的视野,除了北美,还有东南亚和印度。印度有10亿人,东南亚有3亿人,北美有3亿人,各地情况完全不一样,我们首先带过去的是资本。现在我投资的企业总共大概有70亿美金的现金储备,滴滴有30多亿美金,Lyft有15亿美金,GrabTaxi有10亿美金左右。最终本土化会赢,因为更专著,更懂用户,迭代更快。

  程维:腾讯和阿里现在都在背后支持我们,有两个婆婆很不错,这样我们开始跟全世界合作。我不觉得一家企业可以在全世界提供打车这么本地化的服务。而应该是那些本地最了解用户的企业来提供服务。但是全世界需要打通,人在流动。例如印度的人都是在坐蹦蹦,印度没有在线支付的习惯,连支付宝都没有。每个地方的特点都不一样。之前中国互联网公司国际化一直都不顺利,这有很多原因。之前所有人都觉得北美的竞争结束了,我很明确地告诉大家,美国的竞争不充分,比赛远远没有结束。我们在美国教会了Lyft很多营销的打法,同时也互相学习、分享。现在美国掀起了新的补贴大战,他们的速度增长很快,这算是中国智慧的输出。

  程维:我们现在全球投资,在美国也设置办公室,请了杨致远做我们顾问,帮助我们推动全球化。一开始我们非常重视Uber,天天盯着,后来发现也还好,靠烧钱在跟我们竞争,但烧钱这个手段是滴滴发明的,它不可能靠这个打败我们。而且Uber在中国已经烧了10亿美金,却只有中国16%的份额(数据来源于易观数据,Uber创始人特拉维斯·卡兰尼克近期则宣称中国的市场份额已升至35%)。我希望滴滴可以在全球战场上与美国一线公司去较量。

  人物周刊:提到国际化,标志性的人物就是柳青,她的加入对滴滴的国际化的帮助有多大?

  程维:柳青是很难得的,她是一个既有梦想又脚踏实地,既有格局又执行力的人。她带来的东西很多,视野、国际化、资本市场上的能力。我们需要跟资本打好多交道,资本是一个很重要的力量,决定了企业的发展。滴滴去年融了将近40亿美金,无论时机点还是选择方向,她都已经变成了滴滴的核心竞争力。生病以后大家都知道她公开了病情,其实我印象深刻是三件事情。她非常的勇敢、坚强且真诚,做完手术第一天,查出来是癌症,她就决定要公开。因为她看到工作非常忙,有很多人在找她,如果不能及时回复,她有愧疚感。大概一个礼拜以后,她来参加会议,要求来跟大家见一面,她说人最重要的是要有追求,这会让你变成不一样的人。

  人物周刊:合并、国际化的本质上都离不开人,那么滴滴未来的人才战略是什么样?

  程维:滴滴目前有4600人,其中有两千人是技术团队。我希望不要因为业务增长很快、团队增长很快就稀释了我们的企业文化。我们原来的文化是简单、开放、激情、独立思考、积极执行、拥抱变化。这次中美论坛我深有体会,虽然有些地方我们已经追赶上了美国的互联网公司,但整体来讲还是弱于人家的。是中国最优秀的年轻人,清华、北大的留学去考到美国的常青藤名校,为美国人服务。中国本土找不到同等级别的人才,所以逼着我们去美国招聘。我说中国人最早出去留学是北洋时期,学习的目的是师夷长技以制夷,学成回来建设祖国。没想到大家学完以后就地服务太平洋舰队了,家里的北洋舰队虽然破一点,但那也是祖国。所以过去一个月里有十几个美国科学家选择回国加入滴滴。

  程维:专车是一个去年8月19日上线的,业务发展非常快,我也在不断的拷问自己,我们要承担什么样的责任,我们能不能承担这样的责任,保证安全。我们在建立内部监督体系,我们有从政府来滴滴这样的官员,从内部先自己监管自己,从主管部门的角度去思考怎样让这个平台更好地去承担责任。一个月之前,我们也推出了新的保险计划,跟平安合作,在滴滴全平台上面,承诺一旦发生风险,不管是司机还是乘客,还是这辆车本身都会有赔偿。

  程维:我们内部有规定,核心管理者和产品人员一个月要使用最起码40次,如果用不到原则上要辞退的。我们愿意做一个负责任,开放透明的平台,把所有的制度公示出去,到底怎么招司机、筛选司机都有公示。都是市场化的机制,识别谁是好司机,对他奖励;不好的司机,坚决的处罚。规范整个群体,并为这个群体去代言,同时怀有敬畏之心的。

  程维:有追求并且能够在实现自己理想的道路上把握自己的命运。我不希望变成一个被财富捆绑的人。我去美国参加中美论坛,马克·安德森跟我交流,全程都是低着头跟我说话,但讲到伊隆·马斯克的时候,他坐直了身体,说这是我们国家的英雄,因为他在引领人类创新;见到比尔盖茨,他第一个讲的事情就是他很开心在30多岁的时候开始做慈善。这其实是一种价值翻版,你到底为什么创造财富?我觉得应该看到未来的变化。


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